2005年10月“组织管理心理学”串讲资料（北大心

填空、选择、判断题：
 
1、组织是管理的（对象），管理是组织生存的（手段）。

2、针对组织的管理是一个复杂的过程，其职能包括（组织的计划、指导、激励、控制、协调）等过程。

3、（亚当•斯密）提出了（分工理论）。

4、现代管理的特点是：主导思想上更注重（人的因素，重视领导行为；）管理手段上强调（科学化、定量化）。

5、组织管理心理学产生于（20世纪50年代的美国）。

6、美国斯坦福大学教授（莱维特）首次提出了管理心理学概念。

7、构成组织管理心理学理论系统的相关学科有：心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学。

8、评价中心是用于（评价、考核和选拔管理人员）的方法。该方法的核心手段是（情影模拟测验）。

9、评价中心最重要的方法是模拟情境测验，其中又包括（公文包测验、角色扮演、小组相互作用测验）。看一下书能用自己的话说上来就可以了！

10、用评中心评价、考核、选拔人才（科学性强，可靠性高，经济效益明显，便于挖掘人才，避免盲目用人和任人唯亲）。

11、管理的核心心就是（盈利）

12、（泰勒）提出了“经济人”的假设，被誉为（科学管理之父）。

13、泰勒就是经济人观点的典型代表。（√）

14、集权式的组织结构，是一个（高度结构化、规范化、不受个人支配的组织）。

15、泰勒为代表的是X理论，道格拉斯•麦格雷戈为代表的是“Y”理论。

16、管理科学学派有几个方面的特征：（以运筹学为基础、以系统分析为手段、以决策为主要着眼点）。

17、权变理论学派的代表人物是（莫尔斯、洛希）他们发表了《超Y理论》一文。

18、关于人性的假设，就成了组织管理心理学基本理论的出发点。（√）

19、有关人性的假设有四种：（经济人、社会人、自我实现的人、复杂人）

20、以X理论的人性假设为指导思想，必然导致（严密控制）和（监督式）的管理方式，采取所谓（任务管理）的措施。

21、（泰勒制）就是（经济人）观点的典型体现，（任务管理）的主张就是在他的“科学管理“理论指导下炮制出来的。

22、科学管理的一些方法，诸如（标准动作、标准工具、计件工资、劳动定衡原理、计划控制原理）等等，一直被沿用至今。

23、梅约指导的霍桑实验系列中有几个著名的实验分为：（照明度实验、福利实验、访谈实验、群体实验）。根据这些发现，梅约提出了（非正式群体）的概念，认为在正式的组织内存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对其成员的行为起着（调节和控制）作用。

24、梅约提出了（人群关系理论）；
管理者不应只注意工作、完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上。（√）；
管理者不应只注意（计划、组织和控制）等，而应更重视职工间的（人际关系），培养和形成职工的（归属感和整体感）。
在奖惩方面，提倡实行（集体的奖励制度），而不主张实行（个人奖励制度）。
管理者的职能也应有所改变，他们不仅要负起组织生产的责任，还应职工与上级之间充当（联络人）。

25、在美国，（参与管理）的典型所谓（斯肯化计划）。

26、从“自我实现的人”的假设出发，管理者的主要角色既不是生产指挥者，也不是单纯的人际关系调节者，而是一个（采访者）。

27、“复杂人”的假设只强调了人之间存在差异的一面，在某种程度上忽视了人性中共性的一面，忽视了普遍性，所以也是有失偏颇的。（√）

28、性格的一种特性反映为（控制取向）。认为自己是自身命运的主宰的人，是（内控型的），认为自己受命运摆布，受上天安排的人，是（外控型的）。

29、内控者更适合从事（开创性的和行为不受约束的工作），而外控者则较适合从事（常规化的、按规行事的工作）。

30、成就需要强的人会不懈地努力克服困难，追求更佳的工作业绩。（√）接受挑战，但又不过于艰难而无法成功，他们需要从这成功中看到自身的价值。（√）他们喜欢（难度适中）的工作。

31、受冒风险的人在人事决策上所用时间（较少），且用以进行判断抉择的资料（较少）。

32、性格与职业相适应时，工作可取得最佳绩效，而人也获得最大满足，使组织人事状况相对稳定。（√）

33、行为塑造的方法主要有四种：（正面强化、反正强化、惩罚、消退）。

34、强化手段可以有不同的时间组织模式：（连续强化又叫完全强化）、（间歇强化）。

35、人在解释行为时，要看行为是由自由意志控制所致——内在归因或个人归因；还是由外部力量所驱使——外在归因或情境归因。

36、归因理论揭示了一些意味深长的现象——归因误差。常见的归因误差有：（1）由于人们对行为的解释受到对行为者习惯风格的认识的影响。（2）对自己的行为和对别人的行为的判断不同，具体表现为对成功和失败的归因倾向的不同。

37、刻板印象反映了共性，有利于迅速从总体上把握人的概貌。但刻板印象也有很僵化、不灵活的缺点，抹煞人的个性，因而并不能保证适用于同类中的每一个人。（√）

38、月晕效应是因被知觉对象的个别特质左右了判断，而投射作用是知觉者的主观特征支配了判断。但结果都一样，都会歪曲知觉。（√）

39、因为价值观能左右人的知觉，能决定人的态度，能影响行为的动机。（√）

40、许多组织管理的研究焦点都放在了三种态度上：（对工作的满足、对工作的投入、对组织的认同）

41、工作满足与工作态度通常是对同一内容的不同称谓（常被替换使用）。

42、社会压力既可以使态度与行为（保持一致），也可能使态度与行为（相分离）。

43、认知失调越大，压力就越大，相消除不平衡的欲念就越强。（√）

44、“行为-态度”模式。自我觉得理论正是在这一背景下提出来的。（√）

45、自我觉知理论认为，在有了事实之后，“态度”是用来使自己的过去行为合理化而不是用来指引未来的行为。（√）

46、激励-保健理论是由（赫兹伯格）提出的。

47、三重需要理论：（成就需要、权力需要、亲和需要）。

48、杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。（√）
需要较强烈的人往往在组织中充当被管理的角色。（√）

49、在人感到不公平时会有如下几种表现：（改变自己的努力水平、改变自己得到的报偿、歪曲自己的认知、歪曲对他人的认知、改变参考对象、改变眼前的工作）P127

50、动机激励水平=效价（效果的价值）×期望（效果的可能性）

51、目标管理与目标设置理论唯一有分歧的地方在于，目标管理主张参与决策，而目标设置则认为应由上级指派任务。（√）

52、在工作场合中，角色期望反映为（心理契约）。

53、团体规模越大，每个人多付出的努力相对越小。有人给这种现象起了个学名，叫作（社会性虚度效应）。

54、团体动力过程存在两个对立的方面，一个方面产生（增值效果），另一个方面产生（贬值效果）。

55、P162（上表）
凝聚力同绩效有（循环依存）的关系。

56、在团体中，沟通的作用主要有四种：（控制、激励、情感表达、信息流通。）

57、P168-169（二）沟通网络，图与文字。

58、传言是不可能杜绝的。重要的是如何避免或减少传言带来的负性作用。（√）

59、领导的理论有：（特质论、行为理论、权变理论）

60、传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质。（√）这些特质是人与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。（√）

61、密西根的研究也得到两个描述领导行为的维度，一个是（员工取向）一个是（生产取向）。

62、布莱克和莫顿研究认为：类型（9,9）——团队管理——的领导风险的（管理绩效最好）。

名词解释：
1、组织：组织是指两个或两个以上的个体以一定方式有意识地联系在一起，为达到共同的目标而按一定规则从事活动的群体或社会单位。

2、管理：是让别人同自己一起工作并通过别人来达到组织目标的过程。

3、情影模拟测验：把被试置于模拟的工作情境中，让他们进行某些规定的工作或活动，对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔、培训管理人员的依据。

4、行为科学：是指应用心理学、社会心理学、社会学和人类学等方面的知识，探讨如何对人的行为进行描述、解释、预测、控制或管理的一门科学。

5、决策：管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。

6、经济人：直译为“理性—经济人”，又称“实利人”。“经济人”的假设实际上是从享乐主义的观点出发，把人的一切行为都看成是为了最大限度地满足一己之私利，都想争取最大的经济利益，工作则是为了获得经济报报酬。

7、社会人：人并非孤立存在的个体，而是处于一定社会关系中的群体成员。

8、参与管理：是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和讨论，实行共同管理。

9、自我实现：是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；只有当人的潜力充分发挥出来，才能充分表现出来时，人们才会感到最大的满足。

10、复杂人：人类的最大需求并不可能都是一样的，而是因人、因时、因地而异的。不可能有纯粹的经济人，也不可能有纯粹的社会人或成就人，实际存在的，只是在各种情况下采取不同反应的“复杂人”。

11、“应变”或“权变”：在管理措施上要根据具体的人的不同情况，灵活地采取不同的措施，要因人而异，因事而异，而不能千篇一律。换言之，要根据具体情况而去采取适当的管理措施。

12、行为塑造：采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程，就叫作行为塑造。行为塑造是实现管理目标的重要手段。

13、社会知觉：是指在社会情境中以人为对象的知觉，有时又称作人际知觉。

14、自利性偏差：对自己的成功往往做个人归因，对失败做情境归因；而对别人的成功倾向于做情境归因，对失败做个人归因。

15、选择性知觉：是指人们在某一具体时刻只是以对象的部分特征作为知觉的内容。

16、刻板印象：是指根据一个人属于哪一类社会团体或阶层，根据这一社会团体或阶层的人的典型行为方式来判断这个人的行为。

17、第一印象：是指在最初的接触中给别人留下的印象。

18、月晕效应：当我们了解一个人时，可能被他的某种突出的特点所吸引，以至忽视了其他特点或品质，就好像明亮的月光使周围的星斗失色一样。月晕效应的特点：（1）遮掩性；（2）定势性；（3）弥散性。

19、投射作用：是指把别人假想成和自己一样，认为自己有的特质别人也有。

20、价值观：是一套关于事物、行为之优劣、好坏的最基本的信念或判断。

21、态度：是对人、客体、事物所持的肯定或否定的评价，反映了对人、客体、事物的感受。

22、工作满足：是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。

23、工作投入：是指心理上对工作认同，并将工作绩效被为个人价值观的反映。

24、组织认同：是指员工接受组织和组织目标，并希望保持自己作为该组织之成员的身分。

25、认知失调理论：是由菲斯廷格提出的。是指个体认识到自己的态度之间、或者态度与行为之间存在着矛盾。

26、激励动机：是指一个通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。

27、目标管理：是强调组织群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，以此激励人们为实现企业总目标而努力，它既是一种激励技术，又是员工参与管理的一种形式。

28、绩效薪金制：就是我们通常所采用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，也就是把报酬同绩效相结合。

29、弹性福利：是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。

30、双轨薪金制：是对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。

31、弹性工作制：是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。

32、P142—144 八、工作设计，也可是论述题。（试述工作设计试举两种工作设计的形式。）
工作设计：是指将任务组织构成一套完整的工作方案。换句话说，就是确定工作的内容和流程安排。
科学管理：用科学方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。
工种轮换：是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调感。
工作扩大化：是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化。
工作丰富化：是指从纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、执行、评估，使员工有更大的自由度、自主权。
社会技术系统
工作生活质量：旨在改善工作环境，从员工需要考虑，建立各种制度，使员工分享工作内容的决策权。

33、团体：是指两个或两个以上的人，彼此互相影响，互相依赖，为了完成特定的目标而结合在一起。

34、利益团体：指对某类特定事物共同关心的人形成的团体；
联谊团体：指由具有共同特性或兴趣的成员组成的团体。

35、团体人力资源：是指团体的成员素质，包括成员的能力和性格。

36、角色：是指人在社会单位中，由于担任某种工作或责任，而有一组预定的行为模式。

37、角色认同：是指人的态度和行为同角色相一致。

38、角色期望：是指别人认为你在特定场合中应一贯具有什么样的行为表现。

39、角色冲突：是指各个角色互不相容、个体无法协调各个角色时产生的矛盾局面。

40、异质性：团体任务的完成需要各种知识、技能，就需要团体成员分别具备各种不同的素质，这种团体成员构成上的特性就叫异质性。

41、团体压力：团体、团体规范对每一个成员产生约束力，使其与团体保持一致，服从团体利益，效劳于团体。这种约束力就叫团体压力。

42、从众行为：为了能被团体所接纳，员工总要顺从团体压力，在观点和行为上同团体或团体中的大多数保持一致。

43、团体凝聚力：是指团体成员相互吸引并对组织目标认同的程度。还表现在团体对成员的吸引力，成员对团体的向心力这样一个总和。

44、沟通：是指人与人之间相互传达思想观念交换情报信息的过程。

45、团体偏移：是指在团体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。这种现象又叫作“极化现象”。

46、冲突：是指对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为并被知觉到的矛盾。

47、良性冲突：是指可以支持团体目标和增进团体绩效，对团体有益的冲突。
恶性冲突：是指会妨碍团体绩效，破坏团体的整体性的冲突。

简答题：
1、如何理解组织的含义？P1
答：组织的定义包含着多层内涵：1）组织是有一定结构的。至少有两个人才谈得上组织；（2）组织有一定的构造方式。组织内的个体是有意识地联系在一起的；3）组织是有目的的。这说明组织的存在是有具体意义的。4）组织是以有规则的活动为存在方式的。没有活动，目的就无从达到，组织也就名存实亡。

2、如何理解管理的含义？P1
答：管理同样具有多层含义：1）管理必然是群体活动。至少有两个人才谈得上管理，才谈得上管理者和被管理者。方面是相互对立而统一地存在的。2）管理是有目标的，是为实现目标而实施的。没有目标的管理是盲目的、没有意义的，也不会有效果。3）管理是要使别人和管理者“一起”从事活动。这是现代管理思想的体现，强调双方的感情沟通。

3、为什么现代管理离不开心理学？P5
答：在组织中，人是核心因素，因为人是组织活动的执行者、组织目的的实现者。人的问题解决不好，组织就隐于混乱，组织目的就无法实现。因此，人的管理是组织管理的关键。而要想解决好人的问题，就必须运用心理学。人是多种多样的，有七情六欲，有不同的能力，有独特的性格，只有通过心理学，才能有效地把握人的心理，实现合理、优化的管理，实现组织目标。

4、Y理论的民主管理方式有哪些特点？P55
答：（1）管理重点的转变；（2）管理人员职能的变化；（3）奖励方式的改变；（4）管理制度的改变。

5、Y理论在管理重点方面与人权关系理论和X理论有何不同？P55
答：“经济人”的假设只重视物质刺激因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。“社会人”的假设看到了“经济人”假设的明显缺陷，反其道而行之，重视群体作用和人际关系，把物质因素放在次要地位。“自我实现的人”的假设又把注意的焦点从人的身上转移到工作环境上，但与“经济人”假设有重大区别：重点不是放在计划、组织、指导、监督和控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种条件下较充分地挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，从而达到自我实现。

6、简述内控与外控型的人在工作中有何不同？
答：外控型的人更容易对自己的工作不满，出勤率差，对工作的投入相对较低。内控型的人则倾向于把组织的成绩归因于自己的作为，故易产生较高投入；一方面，内控者倾向于采取积极行动改变不满的现状，故易辞职，另谋高就；但另一方面，内控者表现较出色，容易得到精神上的满足。

7、举例说明归因时常依据的三个因素是什么？P86
答：（1）独特性。也叫特殊性，是指行为是否属反常。举例
（2）共同性。也称普遍性，是指在相同情况下是否大多数人都会作出同样的行为。
（3）一贯性或一贯性是指一个人的某种行为是否频繁出现。

8、ERG理论与马斯洛的需要层次理论有何不同？P120
答：（1）ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。
（2）ERG理论在这里蕴含了一个“挫折-退化”的维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。
（3）ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体无法相容。

9、成就需要强的人的特点是什么？
答：（1）选择适度的风险。他们既不甘去做那些过于轻松、简单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因为那样就不可能体验到成就感。
（2）有较强的责任感。高成就需要的人在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种（业务性职位）。
（3）对这样的人安排绩效比较明显、具有公开的影响力的工作尤为适合。
（4）成就需要高的人并不意味着能做一个出色的经理。（√）

10、简述目标管理的几个要素是什么？P131
答：（1）目标具体化；（2）决策参与；（3）限期完成；（4）绩效反馈。

11、管理者把权力与员工分享的理由何在？（参与管理有何特点？）P135
答：其一，当工作变得十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工们参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。其二，现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。其三，参与决策可以使参与者对作出的决定有认同感，有利于决策的执行。其四，参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。

12、简述团体对于个体有何重要的意义？P156
答：（1）安全保障。（2）地位意识与自尊。（3）亲和需要。（4）能力。（5）实现目标。

13、简述规范的作用和意义。P160
答：（1）作为团体的支柱。它是使团体有一致的行为的基础。
（2）作为评价标准。团体规范是行为的参照标准，也是衡量成员行为的准绳。
（3）提供行为动力。团体规范对成员行为的发动或制止有着决定性作用。

14、团体凝聚力的决策因素有哪些？P160-161
答：（1）相处的时间——这是社交的时间效应。人们相处的时间长短，是他们能否成为朋友的一个条件。
（2）加入团体的难度——加入团体的难度越大、可能性越小，其中成员的凝聚力越大。
（3）团体规模——团体规模越大，凝聚力往往可能会越小，因为所有成员之间交往的机会相对总人数较小，相互吸引的范围相对较小。
（4）外在威胁——当团体面临外来威胁时，凝聚力会增大。团体是个体的庇护所。
（5）过去历史——过去的成功能唤起成员的荣誉感，强化对团体的向心力，提高凝聚力。
（6）民主的领导方式、公平的奖惩制度，都有助于提高凝聚力。

15、妨碍沟通的形式有哪些？P165-166
答：（1）过滤。是指信息传递者为投接受者所好，故意*纵信息传递，造成信息歪曲。
（2）选择性知觉。知觉的选择性无疑会影响信息接受者对信息的检取和处理，在信息上负载个人期望。
（3）情绪。人在极度情绪下，无论正性的还是负性的，理智会受到某种妨碍，使人的判断出现偏差。
（4）语言。不同的人有着不同的言语习惯，这可能会成为沟通的障碍。还有，不同身分地位的人使用的语言也不尽相同。

16、如何克服沟通障碍？
答：（1）利用反馈。（2）精简语言。（3）主动倾听。（4）情绪控制。

17、团体决策的优点有哪些？
答：（1）信息全面、完整。（2）多重选择。（3）提高对最终决策的认同感。（4）增加决策的合法性。

18、团体决策的缺点有哪些？
答：（1）耗费时间。（2）团体压力。（3）少数人把持。（4）责任模糊。

19、团体决策与个人决策的效能是什么？
答：如果以准确性为指标，那么团体决策有一定优势，平均而言高于一般的个体决策。团体决策并不是好于所有的个体决策，而是比团体中各成员决策的平均水平好，但却常常低于最佳的个体决策。如果以速度为指标，那么团体决策总要慢一些，时间代价高，如果以创造性为指标，那么要属团体决策好。

20、组织结构的三要素是什么？P205
答：（1）复杂性。这是指任务分工的层次、细致程度；
（2）规范性。这是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；
（3）集权度。这是指决策权的集中程度。

21、结构因素与绩效和工作满足有何关系？P217
答：从组织规模来看，规模越大，工作满足感会降低。个人在组织中的地位、影响力越来越小、越来越微不足道。组织的层级与员工的满足感有关，这在层级越多的情况中越为明显。层级越高的员工，工作满足感越大。

论述题：
1、试述组织管理心理学的对象、任务及目的。P6
答：任何一个组织或企业都是由人和物这两大因素构成的。这两大因素在组织中又形成了三大关系系统：物-物关系，人-物关系，人-人关系。而人-人系统则主要是组织管理心理学的对象。组织管理心理学的任务是吸收、运用各相关学科的理论、方法，探讨组织中个体、群体、组织、领导的心理活动规律，说明如何通过调整人际关系、激励动机、提高领导水平和领导艺术、增强组织凝聚力等手段，来协调人-人系统。组织管理心理学的理论目的是发展、完善学科体系，深化对组织心理人认识。而它的直接的实践目的，也是它的根本目的，是要提高组织效能，提高生产率，提高员工的工作满足感。

2、试述马克思虑主义的人性观。P35
答：（1）其本质属性首先是“社会性”。马克思指出：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”人的社会性包括在劳动和其他社会实践活动的长期发展史中所形成的全部特性。
（2）人的本性还表现为具体历史性。人性并不是天生的，而是在后天长期的社会实践中逐渐形成和发展的。随着社会历史的发展，人的社会性也在发生变化。
（3）保持有作为生物有机体的自然属性。人类社会是在同自然界作斗争、改造自然界中形成的。人的各种行为活动都是在自然需求得到满足的基础上进行的。因此，人的自然属性是人性中不可忽视的一面。
由上述可知，人是自然和社会发展的共同产物，是社会属性和自然属性的有机统一体。人性并不是抽象的，一般的，孤立的，而是具体的，社会的，历史的。

3、试述梅约在霍桑试验中得出人是“社会人”的结论。P47
答：（1）在提高生产率的刺激因素中，金钱或经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。在生产或工作中处理好人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。
（2）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高产量的基础。
（3）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的规范，并对其成员的行为有较大的影响。
（4）领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导要能理解逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听职工的意见和建议，与职工培养感情使工人愿意为达到组织目标而贡献自己的力量。

4、试述决定工作满足的因素有哪些。P110
答：（1）工作的挑战性。员工往往喜欢使他们有机会发挥自身才华的工作，喜欢能提供各种任务、自由、对自己的出色成绩有反馈的工作。当挑战性适中时，员工会体会到快乐和满足。
（2）公平的待遇。组织的报偿、晋升制度、是对员工工作的最直接、最明确的物质肯定方式，这些制度、是否公平，极大地影响着员工的满意态度。对工作是否满意，关键不在于金钱的多少，而在于是否公平。如果有关政策公平，员工对工作的满足感就较高。
（3）良好的工作环境。良好的工作环境能提高员工的工作满足感。
（4）合作的同伴。同事之间能融洽相处、友好共事，自然能增加工作满足感。
（5）性格与工作的适当搭配也会增加工作满足感。员工的能力、特长、风格正好符合工作的要求，员工最有机会最大限度的胜任工作，并从中体验快乐，也就能获得满足感。

5、试述赫兹伯格的“激励-保健理论”。P117-119
答：赫兹伯格研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，就此归纳出影响工作态度的因素。传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不是或此或彼、二择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称作为激励因子。赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。

6、试述ERG理论与马斯洛的需要层次理论有何异同？P120
答：所谓ERG是指奥德弗尔提出的三种核心需要：1）生存需要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；2）关系需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊严的需要；3）成长需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现需要。
不同处有：
（1）ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。
（2）ERG理论在这里蕴含了一个“挫折-退化”的维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。
（3）ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体无法相容。

7、试述激励的公平理论。P126
答：公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括：（1）组织内自我比较。在同一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。如果现在你付出了更大的努力，取得了更大的绩效，但并没有得到更大回报，你会觉得不公平。（2）组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但并没有更大的回报，你会觉得不公平。另一类是横向比较，包括：（1）组织内他比。与本组织内其他人的工作和报偿相比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平。（2）组织外他比。与其他组织中的人比较。如果另一个人在另一个组织中和你同样能干，成绩相当，但你在这个组织中得到的却较少，你也会觉得不公平。所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积极性。

8、试述俄亥俄模式。P182
答：俄亥俄大学的学者们通过针对列出的上千种行为进行浓缩聚焦，找出了两大类，以此概括所有领导行为。这两类行为是（工作管理和关心人）。工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确立自己与部署的角色时所从事的行为活动，高度工作取向的人总是把眼光放在员工的工作上，要求维持一定水平的工作绩效，强调工作目标的如期实现。关心人是指领导者注重人际关系，乐于同下属建立互相信任、互相新生的关系，重视员工的建议、感受，着力满足员工的福利、需求、满足感。高度体恤的领导往往主动帮助员工解决个人问题，平易近人，且对员工一视同仁。有许多研究发现，高工作取向且高度关心人的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满足感。

9、试述情境领导理论。P187—188
答：情境领导理论是由赫尔塞和布兰查德提出的。情境理论和其他权变理论的不同点在于，它把焦点放在被领导者身上。具体地说，该理论认为，领导风格的选择应视被领导者的成熟度而定。所谓成熟度，是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿。成熟包括两方面的内容：1）工作成熟度；2）心理成熟度。情境理论指出，对于不同成熟构型的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。随着被领导者成熟度的提高，领导者的工作行为与支持行为都相应减少，既不用过多指导，也不必太注重关系，因为这时员工可凭高能力自觉地工作。

10、试述路径-目标理论。P189
答：路径-目标理论是由罗伯特•豪斯提出的。这可能是目前最受推崇的理论，其特点是采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同动机的期望理论相结合。这一理论指出：领导者的行为要相被人接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。豪斯确定出四种领导行为：（1）指导式领导：让员工明了别人对他的期望、完成工作的程序、方法。（2）支持性领导：亲切友善，关心下属的要求。（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。（4）成就取向式领导：设立挑战性目标，鼓励下属各尽所能。

11、试述几种可兹借鉴的对付抗拒的策略。
答：（1）教育与沟通。员工的抗拒可能来自沟通不足，也许他们充分了解改革的意义后，会放弃抗拒。
（2）参与。在实施改革前，可以让那些有可能成为反对者的人参与决策的制定。
（3）润滑与支持。可以通过各种支持性活动减少员工的抗拒。
（4）协商。提供特殊报酬来换取他们的支持，比如住房、晋级等。
（5）*纵与吸收。*纵是指通过扭曲事实，使改革更具魅力，掩盖改革的不利影响，使人们接受改革。
（6）高压。这是直接同抗拒者对抗，针锋相对，施加压力。